Huit ans après la fusion des trois universités strasbourgeoises, nous pensons qu’il est grand temps de nous recentrer sur ce qui fait le cœur de notre métier et de nos missions : la recherche et l’enseignement. Il faut avant toute chose réaffirmer et faire vivre les libertés universitaires : la liberté pédagogique, l’indépendance des enseignants-chercheurs, et la liberté des choix et des thèmes de recherche. Trop souvent, ces éléments fondamentaux ont été oubliés ou négligés.

En revenant à ces valeurs toutes simples, nous parviendrons à rétablir ce qui fait tant défaut aujourd’hui : le respect de la diversité des composantes et de leurs identités disciplinaires, d’une part ; la reconnaissance que la recherche se développe sur un temps long, dans l’humilité, d’autre part. L’excellence ne se décrète pas mais se construit, sur la longue durée.

En revenant à ces valeurs toutes simples, nous réussirons aussi à restaurer la confiance, sans laquelle rien n’est possible. Cela signifie mettre fin à l’hypercentralisation actuelle et favoriser des initiatives venues des équipes, des services ou des composantes, qui seront reconnues par la nouvelle direction de l’Université. Cela signifie également promouvoir une gestion plus humaine des personnels, respectueuse de leur autonomie dans l’accomplissement de leurs tâches, valorisant la convivialité, la collégialité et la coopération. Dans le domaine des finances, l’équipe d’Alternative 2017 s’attachera d’abord à améliorer la transparence de la répartition et de l’utilisation des crédits, notamment ceux issus de l’IDEX. Le budget doit être conçu comme un outil et non comme un objectif. Il doit aussi être pensé dans le souci du moyen et du long terme, dans le cadre des engagements pris par l’État.

Attachée à assurer le renouvellement des savoirs et à proposer une offre de formation adaptée aux besoins du monde actuel, l’Université de Strasbourg que nous voulons bâtir se souvient qu’elle exerce des missions de Service public. Elle n’est pas une officine qui cherche à se positionner sur le marché des formations. Elle se doit d’être exemplaire, citoyenne, ouverte sur le monde extérieur, comme elle se doit de guider les étudiants vers l’autonomie et la responsabilité sociale. L’enseignement dispensé à l’Université de Strasbourg a une réputation d’exigence et de qualité à préserver. Cela passe par un équilibre entre la liberté pédagogique et le travail d’équipe, par un bon dosage entre l’objectif de réussite de tous et le respect des choix de parcours de chacun. La qualité de vie sur les campus strasbourgeois doit être améliorée, en résonance avec le bien-être au travail qui doit absolument être offert aux personnels et pour lequel beaucoup reste à faire.

Tous ensemble, sans dogmatisme, et avec votre concours, nous sommes certains d’y réussir.

GOUVERNEMENT DE L’UNIVERSITÉ

Dans le gouvernement de l’Université de Strasbourg, chacun a pu avoir ces dernières années l’impression de hiérarchies trop rigides et de procédures excessivement pesantes. Sans prétendre réaliser un bouleversement, nous proposons de restaurer la confiance envers les personnels et de favoriser l’autonomie des facultés et des structures de recherche. Ce changement recouvre plusieurs chantiers correspondant chacun à de grands enjeux.

Enjeux organisationnels : moins de bureaucratie, moins de centralisation

Trop souvent ces dernières années, les collègues ont eu l’impression d’être sans cesse sollicités pour faire remonter des informations à l’utilité discutable, et d’être soumis à des séries de mailings s’apparentant à des campagnes publicitaires. Les procédures administratives doivent absolument être allégées et modernisées, afin que les différentes directions travaillent réellement au service de la communauté universitaire. Les composantes et les laboratoires ont des spécificités qu’il faut apprendre à respecter. Ils disposent d’outils qu’on peut, le cas échéant et après étude préalable, mutualiser. Mais il faut en finir avec l’idée que toutes et tous devraient se couler dans un moule unique.

Les collegiums, conçus comme une strate intermédiaire entre la direction de l’Université et les composantes, n’ont pas réellement trouvé leur place jusqu’à présent : ils sont restés cantonnés à un rôle d’évaluation des dossiers, dans le cadre des appels à projets, mission que de l’avis général ils remplissent mal, malgré la bonne volonté de leurs membres. Leur rôle devra être clarifié et, si cela est jugé nécessaire, leur suppression sera envisagée.

Enjeux démocratiques: des collègues au service de la communauté universitaire

La direction de l’Université ne doit pas, selon nous, se décerner des satisfecits et s’isoler dans sa tour d’ivoire. Elle doit  être davantage à l’écoute des demandes des personnels, et être capable de mettre en œuvre des projets qu’elle n’a pas conçus elle-même, mais qui lui ont été remontés après avoir été expérimentés sur le terrain. Pour les grands choix collectifs engageant l’Université, nous nous engageons à mettre en place une plateforme numérique destinée à organiser des référendums. De même, nous nous engageons à diffuser un résumé de l’activité institutionnelle, une fois par mois, à tous les personnels et tous les étudiants, avec les liens vers les procès-verbaux des conseils centraux.

Dans le même souci de démocratie, il nous semble nécessaire de limiter le nombre de charges et de mandats consécutifs, pour éviter que certains collègues ne deviennent des professionnels de la politique universitaire ayant perdu contact, à force de décharges de service d’enseignement, avec la réalité du métier. L’organigramme des vice-présidences sera revu et nous nous engageons à ouvrir ces fonctions non seulement aux enseignants-chercheurs, mais aussi aux chercheurs des organismes et aux personnels Biatss, en nous efforçant de respecter la parité hommes/femmes. De même, nous demanderons qu’il n’y ait plus de cumul possible entre une vice-présidence et une direction de laboratoire ou de composante. Les vice-présidents en titre devront continuer à exercer un service minimum de 32 heures d’enseignement.

Enfin, cette exigence de transparence et de démocratie doit s’étendre aux groupes de travail et comités de pilotage, de même qu’aux fondations : tous doivent intégrer des élus et se soumettre à un droit de regard des conseils centraux, tous doivent se débarrasser de l’image d’opacité qui  les a trop souvent entourés.

Enjeux humains et professionnels

Il convient d’instaurer, dans les meilleurs délais, moins de gouvernance-pilotage et davantage de confiance dans les savoir-faire, l’engagement, et la disponibilité des personnels. A cette fin, nous proposerons de réaliser une enquête sérieuse et objective sur les conditions de travail de tous les personnels (enseignants-chercheurs, biatss, contractuels), dans laquelle s’impliqueront, entre autres, des collègues spécialistes en management, en sociologie du travail et en médecine professionnelle. L’externalisation des services coûte cher pour un service rendu médiocre. Nous nous engageons à réinternaliser les services externalisés pour lesquels notre université dispose des compétences et des moyens humains appropriés. De même, plutôt que de recourir à des sociétés de consultance et à des cabinets d’audit fort coûteux, nous développerons les audits internes et nous passerons commande d’études à nos propres services.

Enfin, de nombreux aspects du statut et du parcours professionnels des enseignants-chercheurs ont été jusqu’à présent laissés dans le flou : modulation de service, suivi de carrière, évaluation… Sur ce point, nous souhaitons procéder à la consultation la plus vaste et la plus apaisée possible, afin d’avancer sur ces dossiers difficiles en restant respectueux des choix individuels de carrière et de la spécificité des services, des composantes et des filières scientifiques. Dans le cadre légal en vigueur, l’Université de Strasbourg, autonome, se doit de définir sa politique en ces matières.

FINANCES

La nouvelle politique budgétaire que nous proposons de mettre en œuvre part de quelques constats de bon sens. 1) L’augmentation importante des effectifs étudiants depuis 2009 requiert que la direction de l’Université sollicite l’État pour obtenir de nouveaux moyens, proportionnés à cette progression. 2) Les ressources financières existantes sont mal dépensées parce que l’Université se disperse au lieu de se concentrer sur ses missions de recherche et d’enseignement. 3) Leur répartition n’est pas suffisamment transparente et elle entretient, voire renforce, des inégalités entre des filières, des sites, ou des équipes, y compris au sein des mêmes domaines disciplinaires.

Un audit réalisé en interne permettra d’identifier les dysfonctionnements de la gestion héritée des années 2008-2016. Un audit financier de la Chambre Régionale des Comptes permettrait de le compléter utilement. Il conviendra de réviser le système de facturation entre les services. Nous nous engageons d’ores et déjà à réduire les dépenses de communication et les frais de réception dont les excès ont été soulignés par la Cour des Comptes. Nous nous engageons à diminuer significativement les primes dont bénéficie l’équipe présidentielle.

Favoriser les crédits récurrents

L’action d’Alternative 2017 reposera sur une nouvelle manière de concevoir la répartition des ressources. Les crédits récurrents doivent être augmentés de sorte que les unités de recherche soient moins dépendantes de la compétition organisée par les procédures d’appels à projets, et qu’elles puissent garder l’initiative de la définition de leur politique scientifique. Il faudra particulièrement veiller à assurer un meilleur équilibre dans le financement de la recherche entre les laboratoires et, en leur sein, entre les équipes. Quant aux crédits IDEX, il sera nécessaire d’en réformer et d’en optimiser le mode de répartition, en repensant notamment les procédures d’attribution dont la lourdeur et l’opacité ont été déplorées. Nous mettrons en place un guichet unique afin de gérer l’ensemble des appels à projets en toute transparence, et avec un calendrier moins contraint. Nous souhaitons également que l’IDEX d’attractivité destinée aux nouveaux collègues recrutés par l’Université de Strasbourg permette de les doter tous, sans exclusive, d’une allocation d’intégration proportionnée à leurs projets de recherche, dès leur arrivée.

Développer notre offre de formation et le recrutement de titulaires

L’austérité pratiquée depuis 2012 a eu un impact regrettable sur l’offre de formation, qui a été réduite drastiquement dans certaines filières : un bilan des dommages devra être réalisé afin de réfléchir aux conditions d’un redéploiement. De la même manière, les crédits documentaires ont subi des coupes ahurissantes dans certaines disciplines ; il est indispensable qu’un effort soit fait pour les restaurer et les remettre à niveau.

Mais le domaine le plus emblématique de cette austérité imposée, c’est évidemment le recrutement. L’Université de Strasbourg est un grand établissement qui se doit de maîtriser sa masse salariale. Pour autant, l’emploi ne peut être une variable d’ajustement. Il faut mettre un terme à la politique de gel des postes et rouvrir progressivement le recrutement. Nous mettrons en place une véritable politique de recrutement, attentive aux demandes des composantes et des services. Nous veillerons à ce que ces demandes résultent de décisions collégiales et répondent avec humanité à la situation des employés précaires de l’Université.

Remettre à plat le Plan Campus

La politique immobilière de l’Université passe par une remise à plat du plan Campus qui  favorise actuellement la construction de nouveaux bâtiments, au prix de coûteux emprunts, au détriment de la rénovation et de la mise en conformité des locaux existants. La politique immobilière doit être en priorité mise au service des conditions d’étude et de travail.

Formation

Une politique ambitieuse et pas seulement « soutenable »

La réussite des étudiants doit être une priorité pour toute la communauté universitaire. Encore faut-il s’y attaquer sans démagogie et sans idées préconçues. Sur les plans « réussite en licence » de la période écoulée, n’a-t-on pas déjà plusieurs fois tiré un bilan réservé ? L’amélioration du taux de réussite des étudiants de licence, actuellement un des plus faibles de France, dépend fortement du taux d’encadrement que nous sommes à même de leur proposer. Des groupes de travaux dirigés à plus de cinquante étudiants, comme on en voit encore trop souvent, sont une véritable aberration. Nous devons affecter les volumes horaires nécessaires aux enseignements de licence et mettre enfin les actes et les moyens en accord avec les discours. En matière d’offre de formation, notre politique sera ambitieuse et non seulement « soutenable ». La mutualisation doit rester à l’initiative des enseignants et on ne peut admettre qu’elle serve de levier pour faire des économies : elle doit avoir une portée pédagogique reconnue par les équipes.

Respecter la place et la diversité des composantes

L’évaluation des étudiants est un autre enjeu important. Les dernières années ont été marquées par la mise en place chaotique de l’évaluation continue intégrale (ECI) : un bilan doit d’urgence en être tiré, de manière à cesser de naviguer à vue dans ce domaine si sensible, où tous les enseignants, étudiants, et personnels administratifs sont concernés. D’autres chantiers doivent être ouverts ou repensés : l’enseignement à distance, enjeu important pour le rayonnement de l’Université ; l’enseignement numérique, à l’occasion du prochain achèvement du Studium et du débat autour des MOOC ; et bien entendu, la pédagogie et la formation professionnelle des enseignants.

L’offre de formation a été le parent pauvre des précédentes mandatures. Elle a été trop souvent la victime désignée d’un pilotage à vue, rivé sur des indicateurs purement financiers et technocratiques, indifférents aux spécificités des disciplines et des filières. Le nouveau contrat quinquennal est un moment crucial de son renouvellement. Son élaboration doit se faire collégialement en impliquant les collègues des composantes et s’appuyer sur une cartographie précise de l’offre existante en relation avec les caractères originaux de notre bassin de recrutement étudiant d’une part, et de notre environnement économique d’autre part. Elle doit aussi s’appuyer sur une connaissance fine de l’offre de formation publique et privée au niveau de la région Grand-Est, sur laquelle une enquête sérieuse devra être menée. Vis-à-vis en particulier de l’Université de Haute-Alsace, il faut en finir avec l’arrogance. Nous devons considérer que nous travaillons avec un véritable partenaire, pas avec une annexe de nos campus.

L’étudiant acteur de son cursus

Les parcours des étudiants doivent être moins rigides et davantage laissés à leur initiative : l’idée s’impose peu à peu que c’est aussi l’étudiant qui construit son cursus. Mais la souplesse n’est pas le bricolage. Encore faut-il fixer des règles claires à ce sujet, au-delà de l’indiscutable droit à la réorientation après le premier semestre de L1. Dans la mesure du possible, nous refuserons les contingentements et les quotas pour l’accès aux diplômes, et symétriquement, nous ne fixerons pas de taux de réussite contraignants et respecterons la souveraineté des jurys, dont la bienveillance et le souci de l’intérêt des étudiants doivent être posés en principe. Dans ce domaine encore, la clarification de notre doctrine et la transparence de nos intentions sont les meilleurs garants de l’avenir.

Recherche

L’Université de Strasbourg possède un capital de recherche exceptionnel en qualité et en diversité. Les équipes de recherche sont le premier niveau d’élaboration de ce bien commun. Nous devons le faire fructifier en levant les barrières qui peuvent brider ce potentiel et permettre à chacune des équipes de recherche de développer une activité exigeante et ambitieuse. Pour cela, nous mènerons une politique de soutien aux laboratoires et nos positions dans les débats nationaux poursuivront deux objectifs : un renforcement des budgets récurrents, ainsi qu’une simplification et une clarification des processus d’évaluation.

Une répartition équitable des moyens

Les critères régissant la répartition des moyens accordés aux équipes et unités de recherche en fonction de leurs effectifs ou de leur domaine thématique, matérialisés aujourd’hui seulement par le point chercheur, seront redéfinis et précisés. Il en sera de même pour l’utilisation des financements de l’IDEX venant soutenir les projets de recherche des équipes. Nous veillerons également à maintenir le potentiel des unités de recherche en développant des emplois de soutien à la recherche. Dans l’intérêt des étudiants et des équipes d’accueil, nous initierons une réflexion sur le financement des stages de master, afin de soulager de cette charge les budgets des laboratoires.

Simplifier et clarifier le fonctionnement de la recherche

Nous préciserons et simplifierons l’utilisation des structures qui ont été créées dans l’environnement des laboratoires, que ce soit en amont pour les financements des projets ou en aval pour la valorisation des résultats. Nous clarifierons le mode de décision qui définit la position des UMR par rapport aux fédérations de recherche. L’Université effectuera un audit de l’impact sur la recherche de la SATT et des fondations. Elle redéfinira en particulier la manière dont sont évalués les projets, les liens avec des pôles d’expertise externes tels que ceux des organismes nationaux de recherche (CNRS, INSERM, INRA, INRIA, IRD), tout comme le rôle et la place de la valorisation.

Les collègues sont très inquiets du dysfonctionnement actuel des modes de financement de la recherche par les agences nationales. La nouvelle présidence de l’Université de Strasbourg, qui entend bien représenter la communauté universitaire, relaiera cette préoccupation et se positionnera pour exiger la réintégration d’une large part du budget national accordé à la recherche dans les moyens récurrents des laboratoires.

Les prix Nobel de l’Université de Strasbourg ne sont pas la propriété de l’équipe dirigeante de la période 2009-2016, mais la fierté de toute la communauté universitaire. Ce sera à nous d’œuvrer pour rétablir les conditions qui ont permis d’aboutir à ces brillantes réussites.

Vie Universitaire

Faciliter l’exercice de nos missions

L’efficacité et le bien-être des personnels dépendent directement de leurs conditions de travail. Dans l’objectif de les améliorer, nous travaillerons à réduire les charges qui détournent de leurs missions premières les personnels tenus de faire face à une véritable inflation administrative et à la multiplication des procédures d’évaluation. La concertation et la confiance entre les collègues permettront d’atteindre cet objectif, pour plus d’autonomie dans la réalisation de leurs missions. La modernisation des outils et des procédures internes rendra plus efficace et plus légère la circulation de l’information. Bannir l’urgence, délétère et stressante, sera un souci permanent de notre politique.

Bien vivre à l’Université

Plutôt que sur des projets fastueux, nous mettrons la priorité sur la qualité du cadre de travail quotidien. Nous rénoverons tous les lieux insalubres, indignes de la réputation de notre établissement, et mènerons une véritable politique d’accessibilité pour les personnes handicapées. Nous veillerons à l’aménagement de cafétérias et de locaux de convivialité. La création d’une crèche sera mise à l’étude. Les initiatives visant à développer des services solidaires seront soutenues : atelier vélo, intégration d’un réseau Association pour le Maintien d’une Agriculture Paysanne (AMAP)…  Ces initiatives permettront de favoriser la qualité de vie sur le campus, mais aussi d’améliorer l’attractivité de l’Université. Nous soutiendrons le projet de création de la Maison de l’étudiant destinée à accueillir les associations.

L’Université dans la cité, dans la société

L’intégration de l’Université dans la cité est un enjeu majeur. Au-delà de l’intégration urbaine, c’est également une intégration culturelle que nous visons en développant davantage de cycles de conférences à l’Université de Strasbourg permettant de diffuser nos savoirs et d’aller à la rencontre des citoyens. C’est ensuite une intégration économique que nous visons, pas seulement avec de grandes entreprises prestigieuses, mais avec tout le tissu local. L’organisation de rencontres type after-works permettra aux entrepreneurs d’échanger avec les chercheurs. Nous développerons des formations permettant aux DRH de mieux comprendre et de suivre l’évolution de l’offre de formation. Nous renforcerons notre partenariat avec l’Eurométropole dans le cadre du contrat de ville en développant des actions de formation et de recherche en direction des quartiers prioritaires de la ville. Nous prendrons toute la mesure de notre responsabilité sociétale et proposerons à nos partenaires une « charte éthique » basée sur les intérêts et les valeurs de l’Université.

L’Université dans le monde

Européenne et internationale, l’Université de Strasbourg a une vocation de coopération scientifique et d’accueil des chercheurs et des étudiants étrangers. Notre politique des Relations Internationales doit être collégialement définie et clairement affirmée. Nous poursuivrons les échanges internationaux actuels tout en développant des partenariats privilégiés et accords-cadres avec des institutions partageant les mêmes objectifs de formation et de recherche et les mêmes valeurs. Nous ferons de l’Université un terrain d’expérimentation pour réinventer le modèle d’une grande université européenne, reposant sur une longue tradition humaniste, laïque et scientifique, largement pluridisciplinaire et transdisciplinaire.