Budget N1-N2 2019

La deuxième étape de la construction du budget 2019 vient d’être franchie : après l’adoption de la lettre d’orientation budgétaire en congrès, le CA de l’université vient d’adopter le budget N1-N2, qui ventile les moyens dans les différentes fonctions de notre établissement.

Ainsi, il faut noter plusieurs évolutions significatives qui résultent de décisions politiques, et non d’évolutions budgétaires contraintes.

En ce qui concerne les heures de formation, la politique consiste à charger les personnels titulaires, avec une large augmentation des heures complémentaires, poursuivre le gel des recrutements et baisser le nombre de missions complémentaires d’enseignement pour les doctorants :

  • + heures complémentaires : +707 k€ sur 8067 k€ en 2018 (+9%) ;
  • – missions complémentaires : -127 k€ sur 1377 k€ en 2018 (-9%).

En ce qui concerne le financement des missions, la politique consiste à utiliser une partie de l’augmentation des recettes propres (+1107 k€ (+8%), dont +846 k€ (+9%) de droits d’inscription) et à baisser les dotations accessibles par appel à projet, pour pouvoir financer les projets politiques :

  • – soutien à la formation : -400 k€  sur 1000 k€ en 2018 (-40%) ;
  • – soutien à la recherche : -400 k€ sur 1000 k€ en 2018 (-40%) ;
  • + budget de fonctionnement des “entités spécifiques” (EASE, MSA) : +1150 k€ sur 0 € en 2018 (+∞%) ;
  • + soutien à la valorisation (réintégration des actifs ADUEIS-SILABE) : +300 k€ sur 75 k€ en 2018 (+400%).

En donnant la priorité aux activités commerciales au détriment de nos missions principales d’enseignement et de recherche, le budget N1N2 est bien conforme aux orientations politiques fixées proposée par la présidence dans la lettre d’orientation budgétaire adoptée par le conseil d’administration en congrès.

Création d’un Département de sûreté intérieure à l’Université de Strasbourg

La direction de l’Université de Strasbourg a élaboré un projet de réorganisation du service de sécurité incendie de l’Esplanade en un Service Logistique Extérieure et Sûreté (SLES) et a décidé de la création d’un Département de Sûreté Intérieure rattaché à la DALI.

Travailleront au sein de ce département des “agents de sûreté” ayant des missions particulièrement nouvelles pour une université. Selon le diaporama de présentation de la direction, les missions initialement prévues étaient : “Prévenir et lutter contre les risques liés à la malveillance (risques d’origine humaine), pour faire face aux actes spontanés ou réfléchis ayant objectif de nuire ou de porter atteinte, ou dans un but de profit. Exemple : actes d’incivilités, de malveillance, vols, agressions, actes terroristes, etc.

Après les protestations légitimes des partenaires sociaux comme des personnels concernés, ces exemples ont été revus : “vols, dégradations de locaux, incivilités, intrusions, mouvements visant à nuire aux personnes et/ou aux biens, etc. […] sensibilisation des personnels, rondes de surveillance, vigilance quant au respect des consignes, assistance aux personnes, gestion et consignation des situations délicates, etc.”.

Contexte et élaboration

La création de ce département de sûreté a été dans décidée en avril 2018, dans un contexte très particulier : notre université connaissait alors un mouvement de protestation contre la loi ORE. Cette création n’a donné lieu à aucune concertation ni consultation des conseils centraux de l’Université. Alors que l’engagement en avait été pris, il ne sera finalement pas présenté en Conseil d’administration. La création de nouvelles missions l’intéresse pourtant.

Les personnels concernés se retrouvent ainsi, contre leur gré, à devoir exercer un tout autre métier que le leur, pourtant indispensable à la sécurité des bâtiments et des personnels contre les incendies.

Le fait est suffisamment grave pour que, pour la première fois, les membres du CHSCT le 4 juin, puis du CTE le 28 juin, aient unanimement refusé de voter ce projet de réorganisation.

Pertinence

Quelle est la pertinence, pour une université, de développer ce type d’activité ?

La création d’une mission de sûreté n’est pas une décision anodine. L’inclusion initiale de missions de police, de renseignement et de surveillance est très inquiétante. Et l’absence totale de consultation des instances décisionnaires devrait nous interroger toutes et tous : Quelle Université de Strasbourg voulons-nous? Comment voulons-nous en décider ?

Congrès 2017/2018 : Contrat quinquennal 2018-2022

Le Congrès a réuni les élus des trois conseils centraux (CA, CR et CFVU) le 2 juillet 2018. La présidence y a présenté le Contrat quinquennal 2018-2022.

Ce contrat confirme notre analyse du contrat de site 2018-2022 et y ajoute une annexe “Indicateurs et cibles de performance de l’Université de Strasbourg”. On y trouve de nombreux indicateurs sur nos missions : taux de réussite en licence, taux d’obtention des DUT, Master et doctorat, insertion professionnelle, évaluation des formations et des enseignements… Mais aussi des indicateurs politiques : endorecrutement des enseignants-chercheurs, développement de la formation continue, développement des ressources propres hors subventions pour charges de service public, taux d’occupation des locaux, ou encore évolution des surfaces immobilières.

Ces différents indicateurs ne sont pas neutres. Loin de ne proposer qu’une mesure de nos missions, ils les transforment, sans que jamais leur choix et leur pertinence n’aient été discutés et adoptés collectivement.

Un exemple : la réussite étudiante

Nous mesurons la réussite des étudiants uniquement par le taux de diplomation, sans jamais mesurer les conditions d’études ou les exigences pédagogiques. En réalité, nous prenons ainsi le décision de baisser les seconds pour améliorer le premier.

Le taux d’encadrement est ainsi passé de 22 étudiants par enseignants titulaires en 2010 à 29 en 2017, soit 30% d’augmentation… Sans jamais être mesuré puisque cet indicateur ne fait pas partie des documents stratégiques de notre université. Il pourtant facile à calculer.

La gouvernance par les nombres

Dernier mot à Alain Supiot in « La gouvernance par les nombres », Cours au Collège de France 2012-2014, Fayard, 2015 :

La raison du pouvoir n’est plus recherchée dans une instance souveraine transcendant la société, mais dans des normes inhérentes à son bon fonctionnement. Prospère sur ces bases un nouvel idéal normatif, qui vise la réalisation efficace d’objectifs mesurables plutôt que l’obéissance à des lois justes. Mais dès lors que leur sécurité n’est pas garantie par une loi s’appliquant également à tous, les hommes n’ont plus d’autre issue que de faire allégeance à plus fort qu’eux. Radicalisant l’aspiration à un pouvoir impersonnel, qui caractérisait déjà l’affirmation du règne de la loi, la gouvernance par les nombres donne ainsi paradoxalement le jour à un monde dominé par les liens d’allégeance

Congrès 2017/2018 : Lettre d’orientation budgétaire 2019

Le Congrès a réuni les élus des trois conseils centraux (CA, CR et CFVU) le 2 juillet 2018. La présidence y a présenté la Lettre d’orientation budgétaire (LOB).

Cette année, la LOB n’a pas été présentée à la Commission des finances. Le Congrès en a pris connaissance une semaine avant la séance du 26 juin et n’a pu l’amender. Elle a donc dû être adoptée sans modification possible.

Rappel de quelques éléments de contexte

  • L’augmentation du nombre d’étudiants universitaires (hors IUT) sera, pour les quatre prochaines années, d’environ 14,1 % sur la période 2015-2025, soit près de 1,5 % par an.” (p. 9)
  • la subvention pour charges de service public [sera vraisemblablement] identique à celle constatée en 2018” (p. 2)
  • l’attribution définitive des 750 M€ de la dotation non consomptible à l’IdEx Unistra pérennise le versement des intérêts de la dotation qui s’élèvent à 16,4 M€/an pour l’IdEx et 9,1 M€/an pour les LabEx.” (p.12)
  • Il faut également rappeler que l’université dégage depuis plusieurs années des bénéfices de plusieurs millions d’euros par an.

Axes stratégiques de la LOB 2018/2019

2019 s’inscrit dans la poursuite de la politique de 2018, il a été établi sans ambiguïté en séance que les deux axes stratégiques principaux de la présidence sont les suivants :

  1. Précarisation des missions d’enseignement et de recherche
    • malgré l’augmentation des effectifs étudiants, au mieux une stabilisation des effectifs d’enseignement et des dotations d’heures ;
    • pas d’augmentation notable de la dotation de fonctionnement des composantes et unités de recherche, sauf cas très exceptionnel ;
    • et poursuite du développement des financements par appel à projet, malgré le récent audit interne qui conclut que cela fait partie des plus graves problèmes de notre établissement.
  2. Développement d’une activité commerciale sans lien avec nos missions
    • La recherche de pistes nouvelles pour accroître les sources de recettes de l’établissement doit également constituer une priorité de l’établissement, en exploitant toutes les possibilités nouvelles offertes par la loi (cf. notamment : dérogation au principe de spécialité” (p.3) ;
    • la loi de finances 2018 permet en effet d’étendre le “principe de spécialité” qui limite les activités commerciales des administrations aux activités en lien avec ses missions, pour des activités de “valorisation du patrimoine immobilier” ;
    • les gains ne sont pas évalués et ne seront pas utilisés pour nos missions fondamentale.

Faisabilité et conséquences du développement d’une activité commerciale sans lien avec nos missions

Cette activité commerciale nécessite tout d’abord un investissement conséquent, notamment en terme d’immobilier pour accueillir cette activité. Ceci impose mécaniquement de limiter autant que faire se peut l’investissement dans les missions de l’université. Il faudra ensuite arbitrer l’utilisation de ces locaux, entre notre activité fondamentale et une activité rentable. Faudra-t-il déplacer des cours pour rendre les locaux disponibles à la location ? Surcharger encore nos groupes de TD faute de surface dédiée à l’enseignement ? Équiper un bâtiment pour accueillir une galerie marchande plutôt qu’un laboratoire ?

Avons-nous réellement les compétences pour développer une activité commerciale sans lien avec l’enseignement et la recherche ? Et puisque cette perspective est adoptée, pourquoi ne pas commercialiser directement ce que nous avons de plus abondant, nos formations ?

Depuis 2010, le nombre de nos étudiants a augmenté de 22%… Mais nos recettes sur droit de scolarités ont augmenté de 88%. Plus que jamais, le travail en conseil conditionne le modèle que notre université devra adopter à l’avenir.

La durée des thèses, critère de performance de la formation doctorale ?

Lors de la séance de la Commission de la Recherche (CR) du 13 juin dernier, la vice-présidente recherche et formation doctorale a présenté le nouveau mode de répartition des contrats doctoraux d’établissement entre les écoles doctorales (ED) de l’Unistra. Un critère censé évaluer la performance de la formation doctorale a été introduit pour ventiler près de 20% du nombre des contrats. Il revient à mettre en concurrence les ED par domaine en se fondant sur un indicateur qui mesure essentiellement… la durée des thèses !

Malgré plusieurs réactions (lettre ouverte, pétition, analyse, motion) en amont de la séance, alors même que les documents ont été transmis très tardivement aux élus, la CR n’a pu s’exprimer par un vote sur cette décision. Si une concertation large devrait sans doute être menée, ce n’est sûrement pas en imposant de manière autoritaire un mode de calcul discutable qu’il faut aborder la question. La décision est grave puisqu’elle diminue les financements de la recherche pour des disciplines importantes (Droit mais aussi Mathématiques, sciences de l’information et de l’ingénieur) sans aucune évaluation de la pertinence du critère employé.

Cette décision a été traduite dans le contrat quinquennal 2018-2022, sans annonce ni discussion. L’indicateur IC 5 “Réussite en doctorat” se limite strictement à la réduction de la durée des thèses, sans considération pour leur qualité scientifique, l’insertion professionnelle, ni même le taux d’abandon. Et cette durée sera calculé sans prise en compte des temps partiels, au mépris des conditions réelles de leur réalisation. Un seul objectif : augmenter à court terme le nombre de thèses soutenues et réduire aux maximum l’utilisation des locaux, au détriment de toutes les autres considérations, notamment humaines et scientifiques.

Cet épisode est parfaitement révélateur des évolutions récentes de l’ESR en général, de l’Université de Strasbourg en particulier : une prise de décision verticale sans concertation, en particulier des acteurs concernés ; un gouvernement par les chiffres, en apparence rationnel, en réalité incohérent, dont les effets sur la communauté et nos missions ne sont jamais mesurés ; le tout guidé par l’illusion selon laquelle la mise en concurrence artificielle aboutirait à une meilleure performance du système, ce qui reste à démontrer…

Pour aller plus loin :

Débat : Les conséquences de Parcoursup à l’Université de Strasbourg

 

Le débat s’est tenu le 23 mai 2018, entre (de gauche à droite) :

  • Julia Miltenberger, Conseil d’administration, élue sur la liste AFGES ;
  • Julien Gossa, Conseil d’administration, élu sur la liste Alternative ;
  • Colin Jude, président de l’UNEF à Strasbourg ;
  • Benoit Tock, vice-président en charge de la formation.

La rencontre est présentée et animée par Pierre France, de Rue89 Strasbourg (au centre).

Résumé

Ce débat montre que l‘on peine à démontrer l’efficacité de la loi ORE et de Parcoursup en matière d’orientation et de réussite des étudiants. Cependant, chaque université peut maintenant décliner son offre de formation en fonction d’une stratégie propre. Dès lors, se pose la question de la conservation d’une offre adaptée au plus grand nombre ou du développement d’une offre de formation d’excellence en direction des étudiants les plus brillants. Se pose également la question de la conservation de la gratuité des études, ou du développement d’une offre de formation payante. Autour de ces questions, deux idéologies se font face.

D’un côté, les opposants critiques à la réforme soutiennent qu’il est impossible de développer une nouvelle offre de formation d’excellence sans baisser la qualité des formations générales. D’abord, parce que le détournement des meilleurs étudiants conduit mécaniquement à la baisse des performances des formations générales. Ensuite, parce qu’un budget contraint impose des arbitrages, dans lesquels les formations d’excellence apparaissent forcément comme de meilleurs investissements. Les moyens des filières générales ont d’ailleurs été déjà drastiquement réduits ces dernières années, jusqu’à menacer les conditions d’étude du plus grand nombre.

De l’autre côté, la présidence de l’Université de Strasbourg revendique le développement d’une offre de formation d’excellence adossée à des diplômes d’université payants. Elle estime que ce développement est possible sans baisser la qualité des formations générales ni menacer la gratuité des études. Elle estime d’ailleurs que les faibles performances actuelles de l’Université de Strasbourg en terme de réussite des étudiants sont dues au défaut de volonté des équipes pédagogiques, bien plus qu’au défaut de moyens.

Quelques chiffres sur l’Université de Strasbourg

Entre 2010 et 2017, l’Université de Strasbourg a connu les évolutions suivantes :

  • les effectifs enseignants titulaires ont été diminués de 1906 à 1793, soit -6% ;
  • la dotation d’heures complémentaire ont été diminués de 130 000 à 97 000, soit -25% ;
  • les effectifs étudiants ont augmenté de 42000 à 52000, soit +22% ;
  • les recettes sur droits de scolarité ont augmenté de 14M€ à 25M€, soit +88%.

Les droits de scolarités sont la source principale de recette propre de l’établissement, et celle qui augmente le plus, bien plus vite que le nombre d’étudiants.

Version longue

Fact Checking

Plusieurs points de désaccord factuels sont survenus lors du débat. Voici les principaux, avec quelques informations qui permettent de se forger sa propre idée.

Peut-on développer des filières d’excellence pour les meilleurs étudiants sans dégrader les conditions de travail des autres ?

A budget contraint, il est irréaliste d’imaginer qu’on puisse développer de nouvelles formations sans réduire le financement de celles qui existent. De plus, les financements par projet, qui dominent à l’heure actuelle, défavorisent naturellement les filières existantes. Enfin, le jeu de concurrence entre filières conduit naturellement à des arbitrages budgétaires en défaveur des filières générales [J. Gossa, “Parcoursup : les universités font leur marché”, EducPros, 25/05/2018]

En réalité, sans un dispositif spécifique, il est inévitable que cette différenciation conduise à une reproduction des inégalités constatées dans le secondaires, y compris de financement [J. Gossa, “Parcoursup : Quelle place pour le lycée d’origine dans le tri des dossiers ?”, EducPros, 7/03/2018].

Le financement de l’étude des dossiers de candidature par le ministère était-il de 2 minutes par dossiers ?

Au niveau national, c’est bien ce que montre le dossier de presse du ministère : “8M€ de budget, 3 millions de vœux à étudier à l’Université, à 50€ l’heure complémentaire chargée : ce budget finance 3 minutes de travail par dossier [cependant il] ne couvre pas seulement l’étude des dossiers de candidatures, mais aussi la mise en place des parcours personnalisés” [J. Gossa, “Parcoursup, le compte n’y est pas”, EducPros, 23/04/2018].

Au niveau local, la règle générale est de 1 heure pour l’étude de 30 dossiers, soit 2 minutes par dossier.

Le nombre de places à l’université a-t-il été augmenté ?

Les capacités d’accueil ont été fixées sur la base de 10% supplémentaires par rapport aux effectifs de l’an dernier. Donc en réalité, elles “n’ont pas de rapport avec un quelconque financement, ni considération pour le nombre de salles, de chaises ou d’enseignants. Elles relèvent d’une manœuvre particulièrement trompeuse.” [J. Gossa, “Parcoursup : Comment créer des places à l’Université (d’un coup de baguette magique) ?”, EducoPros, 08/04/2018]

Quel est le taux de réussite dans l’enseignement supérieur ?

Comme cela a été dit pendant le débat, réduire ce taux à celui de la Licence (indicateur public, 38% pour l’Université de Strasbourg) n’a aucune pertinence. Il est en effet indispensable de prendre le système d’enseignement supérieur dans son ensemble, notamment parce que la réorientation occupe dans notre système national une place exceptionnelle au niveau mondial [E. Charbonnier, “Taux de réussite à l’université : la situation en France et dans les pays de l’OCDE”, le Monde Campus, 15/02/2013]. [Note d’information, “Réussite et échec en premier cycle”, MESRI, 2013] donnera des informations plus précises.

Il faut donc en réalité regarder le système de formation supérieure dans son ensemble.

D’après l’INSEE “ce sont désormais environ six jeunes de la classe d’âge des bacheliers sur dix qui, chaque année, prennent le chemin de l’enseignement supérieur, avec à la clé un diplôme pour 80 % d’entre eux” [Eclairage, “Les jeunes”, INSEE, 2016]. Les raisons de cette réussite, exceptionnelle au rang mondial, sont exposées dans [R. Bodin et S. Orange, “L’Université n’est pas en crise”, Revue européenne des sciences sociales, 2013].

Il est donc parfaitement exact de dire que le taux de réussite dans l’enseignement supérieur est de 80%, contrairement à ce qu’affirment les promoteurs de la réforme.

Existe-t-il des “méthodes mathématiques permettant de prédire les réussites des étudiants” ?

A notre connaissance, il n’existe aucun méthode mathématique permettant de prédire la réussite des individus. Nous trouvons d’ailleurs ça heureux.

Une confusion est cependant entretenue entre les taux de réussite des groupes en fonction de leur filières d’origine, et les chances de réussite des individus provenant de ces filières. En effet, si l’on peut mesurer avec précision la réussite d’un groupe, ceci ne dit absolument rien sur les chances de réussite de chacun des individus qui le composent : on peut bien provenir d’une filière qui a 10% de chance de réussite et réussir, comme d’une filière qui en a 90% et échouer.

La réussite étudiante dépend-elle plus d’une volonté des équipes pédagogique que des moyens qui lui sont octroyés ?

Cette affirmation est sans assise objective. S’il est toujours aisé de trouver de petits exemples d’amélioration dans certains contextes très particuliers, cela n’en fait pas une information pertinente d’un point de vue du pilotage. Considérer “qu’il est toujours possible de s’améliorer” pour justifier la baisse du nombre d’enseignants titulaires (-6%) et de la dotation d’heures complémentaires (-25%), alors que le nombre d’étudiants augmente (+22%) ne relève pas de la bonne gestion. Cette approche empêche même de considérer la question principale : quels efforts est-il raisonnable de fournir en regard de nos moyens, et quels moyens seraient nécessaires pour fournir de nouveaux efforts ?

 

Tenue d’un CA extraordinaire

Mail envoyé aux membres du Conseil d’administration de l’Université de Strasbourg

Chers collègues,

En l’absence du président Deneken, et à cause d’une méconnaissance totale de la procédure en un tel cas, le CA restreint prévu ce jour n’a pas pu se tenir.

Nous espérions pourtant pouvoir être informés par le président et échanger sur les inquiétudes actuelles qui pèsent sur notre Université, ce dont nous n’avons toujours pas eu l’occasion.

Nous demandons donc la tenue d’un CA extraordinaire sans délai, avec pour ordre du jour, un point d’information sur le mouvement dans notre université et le dispositif Parcoursup.

Pour ne pas pénaliser les collègues concernés par les délibérations de la séance annulée ce matin, ce CA extraordinaire devra être suivi d’un CA restreint avec pour ordre du jour celui de la séance prévue ce matin.

Les élus au CA sur la liste Alternative.

A leurs actes manqués : la Prime de Reconnaissance de l’Implication Pédagogique

On nous demande parfois si nous aurions réellement pu mener une politique alternative si nous avions été élus. Il est vrai qu’une grande partie du budget est engagée indépendamment des décisions politiques, et que l’autonomie des universités est loin d’être parfaite lorsqu’on connaît les carcans imposés par le ministère.

Cependant, bien des décisions de la présidence relèvent plus de l’idéologie que de la bonne gestion. Et pour ces décisions, nous aurions adopté une approche plus pragmatique. La nouvelle Prime de Reconnaissance de l’Investissement Pédagogique (PRIP) en est un très bon exemple.

Selon la délibération soumise au CA du 13 mars 2018, la PRIP est conçue car “il n’existe pas encore d’équivalent [de la PEDR] dans le domaine de la pédagogie, pour valoriser l’implication particulière en faveur de la formation et de l’insertion professionnelle des étudiants. L’Université de Strasbourg souhaite donc remédier à cela en instituant une prime de reconnaissance de l’implication pédagogique (PRIP) dont fait preuve un grand nombre de personnels de l’établissement.”.

Prime individuelle vs. prime collective

L’enseignement est une activité éminemment collective. Une collaboration permanente au sein d’une équipe pédagogique soudée est indispensable, notamment pour faire évoluer les enseignements tout en gardant le cursus cohérent, pour que les notions soient enseignées sous différents éclairages disciplinaires, pour que toutes les disciplines se retrouvent autour des projets tuteurés, pour connaître les groupes ou les étudiants avant les face-à-face, etc.

En enseignement, une équipe fait plus que la somme des individus. Cela relève donc du bon sens que la PRIP soit accordée à une équipe pédagogique.

Pourtant, la proposition de la présidence considère qu’il existe toujours un leader. Cette vision, hautement idéologique, va avoir un impact sur les personnels :

  • en multipliant les dossiers sur le même travail, elle va augmenter la charge des demandes et des évaluations ;
  • en n’attribuant pas la prime à tous leurs membres, elle va fragiliser les équipes pédagogiques soudées ;
  • en sélectionnant les dossiers les plus denses, elle va favoriser l’accaparement individuel de travaux collectifs.

Demande de prime vs. Rapport d’expérimentation pédagogique

Si les collègues impliqués dans l’enseignement sont en expérimentation permanente, rien ne les encourage à prendre le temps de formaliser ces expérimentations. Une approche pragmatique aurait conduit à utiliser cette prime pour justifier la rédaction de rapports d’expérimentation pédagogique, organisés, archivés et diffusés par l’université, afin de les partager avec toute la communauté universitaire, y compris hors de Strasbourg, favorisant ainsi la visibilité de l’établissement.

Pourtant, la proposition de la présidence, incapable de concevoir un autre système que hiérarchique, s’en tiendra au classique formulaire de demande de prime, nécessairement normé, et par nature peu propice à la diffusion des savoirs. Ces demandes seront gardées secrètes.

Evaluation des demandes de PRIP vs. discussions collectives des expérimentations pédagogiques

Dans la perspective de mettre en avant les pratiques pédagogiques innovantes, la collégialité et la visibilité de l’établissement, une approche pragmatique aurait conduit à ce que ce soit les expérimentations pédagogiques qui soient discutées et non d’abord les demandes qui soient évaluées, sans que des critères clairs n’aient été définis. Ainsi, ces évaluations auraient dû prendre place dans une grande conférence de pédagogie universitaire de l’Université de Strasbourg, durant plusieurs jours, avec des présentations d’invités et des ateliers de travail. L’IDIP a l’expérience nécessaire pour l’organiser, et l’IDEX peut aisément le financer.

Pourtant, la proposition de la présidence, en restera à des évaluations à huis-clos, par une commission ad hoc, sans communication ni des dossiers ni des expériences présentées et encore moins des critères d’appréciation.

Annonce vs. Dispositif

Une approche pragmatique conduirait donc à dimensionner la PRIP pour en faire un dispositif de développement de l’implication pédagogique, en veillant a minima à récompenser tous les collègues les plus impliqués, et pour motiver les autres à s’y impliquer. De plus, au moment de sa mise en place, il faut s’attendre à ce que “un grand nombre de personnels de l’établissement” veuillent faire reconnaître leur implication, sans doute plus que dans les prochaines années.

Pourtant, la présidence va limiter le budget de cette prime à 120k€, soit 15 lauréats par an à une prime de 4k€ par an pour 2 ans. 2 ans de travail ne sont pas suffisants pour correspondre aux critères d’attribution, ce qui rend difficile les renouvellements et décourage donc la continuité de l’implication. Cette prime s’adresse à tous les personnels, elle sera donc attribuée à moins de trois personnels pour mille par an, y compris la première année. Elle va donc faire beaucoup plus de déçus que de récompensés. Le coût de la PRIP est pourtant faible dans les presque 12M€ du budget annuel des primes et indemnisations. C’est donc par pure idéologie que la présidence va décider de garder cette prime anecdotique, et se contenter de l’effet d’annonce qu’elle produira plutôt que d’un véritable dispositif.

Conclusion

Il était tout à fait possible par une approche pragmatique de mettre en place une PRIP qui représente un véritable dispositif d’encouragement à l’implication pédagogique collective, profitant à la fois aux étudiants et aux personnels, et assurant la visibilité de l’établissement, par la diffusion des savoirs en toute transparence et collégialité.

Mais par pure idéologie, ces PRIP ne serviront qu’à récompenser les rares collègues choisis individuellement par une procédure discrétionnaire et à produire un effet d’annonce, au risque de démotiver de nombreux collègues et d’affaiblir des équipes pédagogiques soudées.

Motion à propos du projet de loi ORE

Des élus de l’Université de Strasbourg s’inquiètent vivement des conditions de mise en œuvre du Plan étudiants proposé par le gouvernement. L’Université est obligée de travailler sur la mise en œuvre d’une réforme non encore votée par le Parlement, sans que lui soient affectés de moyens humains, matériels ou financiers, notamment pour la gestion des dossiers de candidature ou encore l’établissement de parcours spécifiques.

Ce travail se fait donc au détriment des missions premières de l’Université, dans des conditions d’urgence ne permettant pas de s’assurer de la qualité de sa réalisation.

Ces élus expriment également leur préoccupation quant aux conséquences de l’application des attendus nationaux, en particulier en raison du risque de sélection sociale qu’induisent les critères déterminés par chaque université et/ou chaque filière.

Matthieu Boileau, élu à la CR
Agnès Braud, élue à la CR
Yann Bugeaud, élu à la CR
Raphaël Eckert, élu à la CR
William Gasparini, élu à la CR
Pierre Gilliot, élu au CA
Julien Gossa, élu au CA
Corinne Grenouillet, élue à la CR
Christian Jacques, élu CFVU
Ariane Lançon, élue à la CR
Franck Macrez, élu au CA
Hélène Michel, élue au CA
Thierry Pradier, élu à la CR
Laurence Rasseneur, élue au CA
Anne Rubin, élue au CA
Jérémy Sinigaglia, élu à la CR
Christine Vespa, élue au CA
Stéphane Viville, élu à la CR
Marc Wambst, élu à la CFVU
Barbara Weisbeck, élue au CA

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